Croissance externe : le guide complet pour comprendre et réussir une acquisition

Qu'est-ce que la croissance externe ?

La croissance externe est une stratégie de développement qui consiste à acquérir une autre entreprise pour augmenter rapidement la taille, les parts de marché ou les compétences de sa société. Elle peut prendre la forme d’un rachat complet, d’une fusion ou d’une prise de participation majoritaire. Ce levier est souvent utilisé pour accélérer un développement qui prendrait beaucoup plus de temps par simple croissance interne.

Concrètement, au lieu de créer une nouvelle activité de zéro, l’entreprise intègre une structure déjà existante : ses clients, ses équipes, ses compétences, son savoir-faire ou sa présence géographique.

La croissance externe s’oppose (bien que complémentaire) à la croissance organique, qui repose sur le développement naturel de l’activité (recrutements, nouveaux produits, ouverture d’agences, développement commercial). Là où la croissance organique prend du temps, la croissance externe permet d’accélérer.

Pourquoi la croissance externe est un levier stratégique pour les entreprises ?

Il faut noter que la croissance externe est au cœur des stratégies d’entreprises, avec plus de 81% des dirigeants de PME qui ont envisagé un projet d’acquisition ces 5 dernières années. (source : Bpifrance)

Dans un environnement économique compétitif et en constante évolution, la croissance externe s’impose comme un levier puissant pour accélérer le développement d’une entreprise. Bien menée, cette stratégie offre des résultats plus rapides que la croissance organique et peut transformer durablement la trajectoire d’une société en permettant notamment de :

Augmenter ses parts de marché et renforcer de la position concurrentielle

L’un des premiers objectifs de la croissance externe est de prendre rapidement du poids sur son marché. En acquérant un concurrent ou un acteur complémentaire, une entreprise peut augmenter son chiffre d’affaires, élargir son portefeuille clients et renforcer sa visibilité.

Cette stratégie permet également à l’entreprise de consolider sa position en regroupant des forces existantes. Elle peut ainsi améliorer sa capacité de négociation, mieux valoriser son offre et sécuriser sa place face à des acteurs plus importants.

Pour un dirigeant, c’est souvent un moyen concret de changer d’échelle rapidement, là où la croissance organique demanderait plusieurs années d’efforts commerciaux et opérationnels.

Diversifier ses activités et réduire une dépendance à un seul marché

La croissance externe permet aussi de rééquilibrer le modèle économique d’une entreprise. En intégrant une société positionnée sur une autre activité, un autre segment de clientèle ou une autre expertise complémentaire, l’entreprise limite sa dépendance à un seul marché ou à un nombre restreint de clients.

Cette diversification est particulièrement utile dans des secteurs cycliques ou soumis à de fortes évolutions. Si l’activité historique ralentit, les nouvelles activités acquises peuvent prendre le relais et stabiliser les revenus.

Pour le dirigeant, il s’agit d’une façon pragmatique de sécuriser l’avenir de l’entreprise, tout en préparant de nouveaux relais de croissance, sans avoir à développer ces compétences en interne, ce qui peut être long, coûteux et incertain.

Accéder à de nouvelles zones géographiques

La croissance externe est souvent le levier le plus efficace pour s’implanter sur un nouveau territoire. Plutôt que d’ouvrir une agence ou une filiale sans visibilité immédiate, l’acquisition d’une entreprise déjà implantée permet de bénéficier instantanément :

• d’une clientèle existante,
• d’équipes en place,
• d’une connaissance fine du marché local,
• et de relations commerciales déjà établies.

Cette approche réduit fortement les risques liés à une implantation géographique. Elle permet également de gagner du temps. Pour de nombreuses PME et ETI, c’est une manière concrète de déployer leur activité à l’échelle régionale, nationale ou internationale, tout en s’appuyant sur des bases solides.

Pour aller plus loin, découvrez toutes les stratégies et objectifs d’une opération de croissance externe.

La croissance externe est-elle adaptée aux dirigeants de PME ?

On associe souvent la croissance externe aux acquisitions très médiatisées de grands groupes, largement relayées dans les médias. Pourtant, à l’écart des projecteurs, ce sont les rapprochements entre ETI, PME et TPE qui représentent la grande majorité des opérations réalisées. En volume, ces acquisitions sont bien plus nombreuses et constituent le cœur réel des opérations de croissance externe en France.

Cette réalité se reflète dans la perception des dirigeants : 83 % estiment que la croissance externe est un gage de pérennité pour leur entreprise, et 65 % considèrent les rachats d’entreprises comme un levier indispensable pour développer une PME (source : bpifrance). Ces chiffres traduisent un constat simple : pour de nombreuses PME, les rachats d’entreprises sont un levier stratégique concret.

La croissance externe permet alors d’intégrer rapidement de nouveaux clients, des compétences ou une présence géographique, sans repartir de zéro. Lorsqu’elle est ciblée, progressive et bien préparée, elle s’adapte pleinement aux moyens des PME et s’inscrit comme une extension naturelle de leur stratégie de développement.

Quelles sont les principales stratégies de croissance externe ?

La croissance externe peut prendre plusieurs formes selon la posture du dirigeant et le rôle que l’acquisition joue dans le développement de l’entreprise. On distingue généralement trois grandes façons d’aborder la croissance externe.

Pour certains, elle s’inscrit dans une véritable stratégie de croissance, pensée à moyen ou long terme. Pour d’autres, elle relève davantage d’une démarche proactive ciblée, ou d’une veille opportuniste, sans projet formalisé au départ.

L’acquisition stratégique

L’acquisition stratégique consiste à racheter une entreprise précisément ciblée, car elle répond à un objectif clair : compléter une offre, accéder à une compétence spécifique, renforcer une position géographique ou consolider un savoir-faire existant.

Cette approche repose sur une vision structurée en amont. Le dirigeant sait ce qu’il cherche et pourquoi. L’opération est généralement ponctuelle, mais fortement créatrice de valeur lorsqu’elle est bien alignée avec la stratégie globale de l’entreprise. L’enjeu principal réside ensuite dans la capacité à intégrer efficacement l’entreprise acquise.

La stratégie de build-up ou de buy & build

La stratégie de build-up, également appelée buy & build, consiste à réaliser plusieurs acquisitions successives autour d’une entreprise dite “plateforme”. L’objectif est de structurer un ensemble plus large, souvent dans une logique de consolidation sectorielle.

Cette approche permet de mutualiser les ressources, de gagner en taille et d’améliorer progressivement la rentabilité. Elle s’inscrit dans le temps et nécessite une capacité à identifier régulièrement de nouvelles cibles. Le succès d’un build-up repose largement sur la qualité du sourcing et sur la cohérence entre les différentes entreprises intégrées.

En savoir plus sur la stratégie de build-up

L’approche opportuniste

L’approche opportuniste correspond à la situation de nombreux dirigeants de PME. Il ne s’agit pas d’une stratégie formalisée, mais plutôt d’une posture d’ouverture et de veille. Le dirigeant reste attentif aux opportunités qui peuvent se présenter, sans rechercher activement une acquisition.

Ces opportunités peuvent provenir de différentes sources : recommandations de cabinets, échanges au sein du réseau professionnel, discussions avec des concurrents, des partenaires ou des fournisseurs.

Cette approche repose en partie sur les circonstances et la chance. Elle peut aboutir à des opérations intéressantes, mais la croissance externe n’est pas ici le cœur de la stratégie de développement, plutôt une option saisie lorsque les conditions sont favorables.

Les grandes étapes d’un projet de croissance externe

Définir son cahier des charges

• Clarifier les objectifs : croissance de marché, synergies, diversification...
• Définir les critères clés : secteur, taille, localisation, clientèle...
• Organiser le processus et fixer un calendrier

Rechercher les entreprises cibles

• Screening des cibles (Base de données d'entreprises)
• Consultation et qualification des cibles selon les critères définis.
• Analyse et sélection des entreprises pour constituer une shortlist.

Prise de contact et rencontre

• Premier contact confidentiel avec les dirigeants ou actionnaires.
• Rencontre et présentation du projet et de l’intérêt stratégique.
• Recueil d’informations préliminaires (chiffres clés, positionnement, projet...).

Analyse et négociation

• Valorisation et structuration du deal (prix, modalités, financement).
• Négociation des termes et signature d’un protocole d’accord (LOI )
• Due diligence : analyse financière, juridique, opérationnelle, commerciale…

Finalisation et intégration

• Signature du contrat définitif "closing".
• Transfert de propriété et mise en œuvre des conditions de la transaction.
• Plan d’intégration post-acquisition pour maximiser les synergies.

Croissance externe : marché visible et marché caché

Pour réussir une acquisition, encore faut-il savoir où chercher. Deux marchés coexistent : le marché caché, où se trouvent la majorité des opportunités, et le marché ouvert, accessible à tous mais plus limité et concurrentiel.

Le marché caché des opportunités d'acquisition

Le marché caché regroupe toutes les entreprises qui ne sont pas officiellement à vendre. Ce sont des dirigeants qui ne sont pas engagés dans un processus de cession mais qui sont ouverts pour discuter d’une cession ou d’un rapprochement si le projet a du sens.

Avantages :

• Moins de concurrence, notamment avec des reprenneurs
• Des opportunités adaptées à vos critères et à votre projet
• Accès à un vivier bien plus large d’opportunités potentielles

Inconvénients :

• Pas de visibilité immédiate sur les opportunités
• Approche plus longue et plus complexe pour identifier des cibles

Le marché intermédié des fusions-acquisitions

Le marché ouvert regroupe les opportunités visibles et accessibles à tous, via des cabinets de M&A et des plateformes spécialisées comme Fusacq qui regroupent des sociétés accompagnées par des intermédiaires dans la cession de leur entreprise.

Avantages :

• Les dossiers sont disponibles et déjà préparés
• Gain de temps dans la mise en relation initiale

Inconvénients :

• Marché très concurrentiel entre différents types d’acquéreurs
• Limité aux entreprises déjà mises en vente

Le sourcing d'opportunités : l’étape la plus déterminante du projet d'acquisition

Certaines opportunités de croissance externe sont visibles, notamment celles présentées par des intermédiaires ou diffusées sur le marché. Elles existent, mais elles ne représentent qu’une partie limitée des opérations réellement réalisées. La majorité des rapprochements se fait en dehors des circuits classiques, sur ce que l’on appelle le marché caché.

Dans ce contexte, le succès d’un projet de croissance externe repose largement sur la capacité à faire émerger des opportunités qui ne sont pas officiellement à vendre. C’est précisément le rôle du sourcing : identifier les bonnes entreprises, au-delà du marché visible, et créer les conditions d’un échange avec leurs dirigeants.

Le sourcing regroupe deux dimensions complémentaires

La première consiste à identifier et analyser un large univers d’entreprises afin de repérer celles qui correspondent aux critères du dirigeant. Cette phase de screening permet de trier, qualifier et prioriser les cibles potentielles à partir de données objectives, avant toute prise de contact.

La seconde dimension repose sur la capacité à entrer en relation avec les dirigeants des entreprises identifiées. Lorsque les sociétés ne sont pas officiellement à vendre, seule une approche directe permet d’initier un échange, de tester l’intérêt et de faire émerger une opportunité là où il n’y avait pas de projet de cession formalisé.

Ces deux étapes — screening et approche directe — sont indissociables. Le screening structure la recherche et sécurise le ciblage ; l’approche directe transforme une cible théorique en opportunité concrète. C’est cette combinaison qui fait du sourcing le véritable point de départ de toute stratégie de croissance externe.

Les difficultés pour trouver des entreprises cibles

Identifier les bonnes opportunités d’acquisition demande bien plus qu’une simple recherche dans une base de données. Le marché est fragmenté, l’information parfois incomplète, et les meilleures cibles sont souvent invisibles. Dans la pratique, c’est souvent à cette étape que les dirigeants bloquent.

52 % des dirigeants de PME renoncent à un projet de croissance externe faute de cibles pertinentes identifiés

^{(Source : Bpifrance)}

Cela s’explique notamment par :

• La fragmentation du marché en France et en Europe :

Le tissu économique est constitué majoritairement de PME et TPE. Elles sont nombreuses, mais leur identification reste difficile et chronophage si l’on se limite aux outils traditionnels.

69 % des dirigeants PME manquent de temps pour s'engager dans un processus de rachat d'entreprise.

^{(Source : Bpifrance)}

• L'accès aux données des entreprises :

Certaines sociétés ne publient pas leurs comptes, parfois avec très peu  d'information disponible en ligne sur leurs activités. Pour qualifier leur taille et leur potentiel, il est nécessaire de mettre en place une analyse approfondie.

• L'approche des dirigeants

Les discussions de rapprochement capitalistique sont par nature sensibles  et confidentielles. La première prise de contact doit être professionnelle, mesurée et alignée avec les objectifs stratégiques de l’acquéreur.

• La qualification de projets de cession

Les bonnes cibles sont rarement visibles sur le marché : elles ne sont pas officiellement à vendre. C’est pourquoi une démarche proactive et une approche directe des dirigeants sont souvent nécessaires pour créer l’opportunité.

Quels sont les risques d’une croissance externe mal préparée ?

La croissance externe peut être un levier efficace, mais elle comporte des risques lorsqu’elle est engagée sans préparation suffisante. Le premier risque concerne souvent le choix de l’entreprise à racheter : une cible mal alignée avec les objectifs ou le fonctionnement de l’acquéreur peut compliquer le projet.

D’autres difficultés peuvent apparaître, comme le temps à y consacrer, la gestion de l’intégration des équipes ou une mauvaise anticipation des impacts opérationnels. Ces risques ne remettent pas en cause l’intérêt de la croissance externe, mais rappellent qu’elle doit être abordée comme un projet important, qui demande méthode et anticipation.

Faut-il s’entourer dans une stratégie de croissance externe ?

Un projet de croissance externe mobilise des compétences très différentes. Certaines relèvent des aspects juridiques et administratifs, notamment lors des négociations, de la structuration de l’opération ou des formalités liées à la reprise. S’entourer de professionnels sur ces sujets permet de sécuriser les échanges et d’avancer plus sereinement.

Mais l’accompagnement peut aussi jouer un rôle clé bien en amont, au moment de la recherche d’opportunités. Lorsque les entreprises ne sont pas officiellement à vendre, seules des démarches proactives permettent d’accéder au marché caché. Cela suppose du temps, de la méthode et une approche terrain, souvent difficile à mener en parallèle de la gestion quotidienne d’une entreprise.

C’est sur ce point que quelques spécialistes comme Acquitys, apportent une vraie valeur ajoutée : en combinant une recherche structurée de cibles et une approche directe des dirigeants par téléphone, il devient possible de faire émerger des opportunités là où il n’existe pas de processus de vente formalisé.

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